對于PDCA，很多安全人知道它，但不是特別了解。這篇詳解PDCA的文章應(yīng)該可以幫助到大家。

工廠內(nèi)總是有各種問題，如何解決這些問題呢？

PDCA的內(nèi)容如下：

對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。

每一件事情先做計劃，計劃完了以后去實(shí)施，實(shí)施的過程中進(jìn)行檢查，檢查結(jié)果以后，再把檢查的結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)，進(jìn)行實(shí)施，

進(jìn)行改善，這樣把沒有改善的問題又放到下一個循環(huán)里面去，就形成一個一個的PDCA循環(huán)。

PDCA這四個因素里面，對于工廠管理干部而言，哪一個最重要？都重要。

在問題剛剛發(fā)生我們就找到的是檢查(Check)，檢查就讓我們可以在問題剛剛發(fā)生，還沒有很明顯化的時候就發(fā)現(xiàn)，所以計劃跟檢查重要。

P、C對于管理干部而言重要，但是對于工人而言，就是執(zhí)行重要了，所以作為一個管理干部，我們每天做的事情就是做計劃，做計劃不一定寫出來，我們做一件事情想一想怎么做...

• 出了問題怎么辦？

• 算不算計劃?

• 那么做了計劃以后讓誰去實(shí)施？

讓員工去實(shí)施，員工實(shí)施的時候我們檢查，檢查發(fā)現(xiàn)了問題，讓員工去。

這里就是P、C比較重要，作為一個管理干部，一定要盯住P、C，所以每天工作的時候你就想我今天計劃了沒有？

我今天有檢查了沒有？有，說明你這個干部就已經(jīng)合格了。

如果你每天都去做實(shí)施的事情，那你不是個干部，是一個超級員工，你去做了，誰來檢查？誰來計劃？

PDCA循環(huán)的“四個階段”“八個步驟”

PDCA循環(huán)的八個步驟：找問題、找原因、找要因、定計劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、提出新問題，提出新問題又進(jìn)入下一個循環(huán)。

我們每一個人就可以做PDCA一個小循環(huán)，每一個班組又有一個中循環(huán)，每一個部門又有一個中大循環(huán)，整個企業(yè)就是個大循環(huán)，所以，每一個人、每一個部門都可以做PDCA。

所以，請大家養(yǎng)成一個每天PDCA的循環(huán)習(xí)慣。就是個人的PDCA，早上起來想一想今天要做什么？

今天管理工作的要點(diǎn)在哪里？重點(diǎn)在哪里？今天最容易出問題的地方在哪里？

今天要檢查的地方在哪里？每天工作結(jié)束以后，回憶一下今天改進(jìn)的地方在哪里？

同樣的，一個部門的PDCA對部門的進(jìn)步很有幫助。一個企業(yè)的PDCA，對企業(yè)的幫助也是非常大的。

PDCA循環(huán)的四個過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，

可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。 

做企業(yè)的心得就是：

標(biāo)準(zhǔn)化，就是制訂一些程序、標(biāo)準(zhǔn)，不斷地完善程序、標(biāo)準(zhǔn)；就不斷地去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，把這兩件事情做好了，整個工廠管理就順當(dāng)了。 

類似行星輪系，一個公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。 

PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。

PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法。作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”。

在做計劃之前，需要分析一下現(xiàn)狀是什么樣子的？問題在哪里？可以分析質(zhì)量問題、交期的問題、安全的問題以及效率的問題。

第一步找到問題，就像醫(yī)生看病一樣。

第一步把脈，第二步把完脈了，分析各種問題中的影響因素，這個時候就可以用很多方法了，比方說魚骨圖、5W2H、4M（人、機(jī)、料、法）等等，用這些方法來分析，到底有哪些因素？ 

把所有的分析因素分析完了以后，再來分析主要因素是什么。每一個問題的產(chǎn)生，都有少數(shù)主要的因素，

比方說影響這個問題的產(chǎn)生有十個因素，按照二八原則，大概有兩個到三個是主要因素，找到主要因素才能夠徹底解決問題，如果找不到主要因素，那問題是沒辦法解決的。 

分析到主要原因以后，針對主要原因采取措施。在采取措施的時候，要考慮下面的這幾個問題：

• 我們?yōu)槭裁匆贫ㄟ@個措施？

• 這個措施為什么要制定？

• 要達(dá)到什么目標(biāo)？

• 在什么地方去做？

• 由誰來做？

• 什么時候做？

• 怎樣做？

這就是5W1H：

第一個W是Why，為什么要做這個事情，這是最重要的，為什么要制定這個措施？

第二個W是What，我們要到哪里去？我們要執(zhí)行什么目標(biāo)？

第三個W是Where，在哪個地方做？

第四個W是Who，誰來負(fù)責(zé)完成？

第五個W是When，什么時間完成？

一定有開始的時間跟結(jié)束的時間，每一個目標(biāo)都必須要有一個期限，沒有期限的目標(biāo)就等于沒有目標(biāo)。

最后一個H是How，怎樣去執(zhí)行？

這些5W1H，都要在我們的計劃里面出現(xiàn)，要考慮這五個問題?，F(xiàn)在還有人再加一個H，就是5W2H，How  much，就是做這個事情要花多少錢。

如果計劃很好，但是可能投入產(chǎn)出比不劃算，所以，我們每做一個PDCA循環(huán)的時候，都要考慮要花多少錢。

How  much，就是現(xiàn)在非常流行的所謂的財商，做任何事情都有成本觀念。

就是按照措施計劃的要求去做，開始執(zhí)行，執(zhí)行一般都是要求員工去執(zhí)行。

把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對比。

檢查的目的就是看我們實(shí)施的過程到底有沒有效果。

如果要檢查有一個問題，我們定計劃的時候要分階段目標(biāo)，如果沒有階段目標(biāo)怎么檢查？這個事情一個月完成，那一定要說第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果沒有這個，就沒辦法做檢查。

所以，定計劃一定要分段來定，甚至每天、每個小時，都要有它的目標(biāo)，這個時候才能檢查，如果沒有這個目標(biāo)，是沒辦法檢查的。檢查完了以后進(jìn)行對比。 

把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。

轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中去解決 每個問題不一定靠一個PDCA循環(huán)，就能夠解決掉的，有時候一次解決掉，有時候可能要轉(zhuǎn)幾次。

看病也是一樣，最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。換句話說，不出問題最好，出了問題解決問題有時候，不是一次兩次就能解決的掉的。

如何擬定計劃/決定達(dá)成目標(biāo)的方法擬定計劃的兩個步聚：

（一）確定目的、目標(biāo)

（二）決定達(dá)成目標(biāo)的方法

如何實(shí)施教育訓(xùn)練及工作實(shí)施、集合式教育或于職場上一對一實(shí)際演練？請繼續(xù)看！

怎么策動？

1、以5W2H方式系統(tǒng)化教育

也可以用5W2H的方式來進(jìn)行教育訓(xùn)練，就是告訴他為什么要做？做什么？什么時候做？在哪里做？誰來做？怎么做？要花多少錢？這些東西也可以告訴他。

2、刺激部屬產(chǎn)生（內(nèi)發(fā)性）動機(jī)、以鼓舞其工作熱誠

當(dāng)你告訴他以后，就可以刺激部屬的一些內(nèi)發(fā)性的動機(jī)，他就有工作熱忱了。

當(dāng)然了，讓員工的情緒比較輕松快樂，也是一件很重要的事情。大家都不快樂怎么做的好？

所以教育訓(xùn)練也有這一條，告訴他們快樂也要工作，不快樂也要工作，不如快樂一點(diǎn)，這也是教育訓(xùn)練要做的事情。

3、配合人員與單位須充分教育

訓(xùn)練完開始實(shí)施了，實(shí)施的時候一定要把實(shí)施的意志明確地告訴你的下屬，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比較堅決，不要模棱兩可。

起碼要給他知道，這個是必須完成的，這個要慢慢形成一種企業(yè)文化才能做到。 

4、工作實(shí)施

主管須將“貫徹實(shí)施”的意志，明確地傳達(dá)給部屬、同事命令下達(dá)應(yīng)該一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改實(shí)施過程若遇到困難主管勿灰心，除了深入檢討外，并積極鼓勵部屬適當(dāng)?shù)厥跈?quán)收集有關(guān)數(shù)據(jù)。

很多領(lǐng)導(dǎo)怎么教員工的？

有一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在討論自己心得的時候說：他發(fā)現(xiàn)他的部下太沒有主動性了，踢一下屁股就動一動，不踢他就不動，氣死了，完全沒有責(zé)任心。后來他慢慢地檢討發(fā)現(xiàn)，這個原因在他自己，他布置工作就這么布置的，他擔(dān)心怕他知道太多記不住。

后來，他自己發(fā)現(xiàn)了自己的問題以后，就改變做法，第一次就把所有的任務(wù)全部告訴他，然后還告訴員工：你好好去做，你做好了我?guī)湍銘c功，你做壞了我給你承擔(dān)責(zé)任。

如果你這么告訴你的員工，你的員工一定會認(rèn)認(rèn)真真去做。如果碰到困難，部屬就來報告：“報告領(lǐng)導(dǎo)，碰到困難怎么辦？

放棄吧。”這個時候我們就要給他鼓勁，記住，主管在部下面前，一定要講鼓勁的話，不能講消極的話。

有的企業(yè)甚至制定了一條規(guī)章制度：所有的主管都不允許在部下面前講消極的話，一旦發(fā)現(xiàn)撤職查辦；

因?yàn)槲覀冊趫?zhí)行的過程中一定會碰到困難的，這個時候部下最需要的是信心和鼓勵。

5、如何檢查

透過調(diào)查，使問題顯在化，并掌握偏差不合理的原因，使用查核、觀察、測定、檢查、確認(rèn)、分析、判斷等手段使計劃能如期達(dá)成目的。

第一種  定期定時檢查

第二種  定期定次數(shù)不定時檢查

第三種  不定時不定次數(shù)檢查

哪一種最好？

第三種最好。

為什么？

以前檢查過的，一個月檢查三次，最后一次25號檢查，檢查完了以后，他知道不會檢查了，到后面再也不做了，所以，最好是不定時檢查。不定期檢查不知道什么時候來？

也不知道檢查多少次。

巡視現(xiàn)場須具目的、重點(diǎn)意識最好以具體表格來查檢過程若與計劃有差異，

須迅速追究原因要因查檢衡量由下級主管（班、組長）負(fù)責(zé)重要的要因或以往未做過的事件可由上級主管（課長以上）點(diǎn)檢結(jié)果須以數(shù)據(jù)來定期比較、檢查結(jié)果的實(shí)績與計劃與差異時，

須徹查過程中的異常真因須追根究底追到源頭，以發(fā)現(xiàn)潛在原因須客觀、誠實(shí)地面對自己統(tǒng)計解析配合固有技術(shù)

如何處置及再發(fā)防止措施檢查到原因最后如何處置？

一定要讓它不再次發(fā)生，那么這個時候又要做一個小PDCA循環(huán)了，又要分析原因，做計劃、做實(shí)施、解決，每發(fā)生一個問題，

我們都要找出它的原因，讓它下一次不再發(fā)生，這個時候才有價值，否則這個檢查、這個改進(jìn)就沒有價值。所以，再防發(fā)生的措施是最重要的。

質(zhì)量管理中的PDCA/SDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)就是標(biāo)準(zhǔn)化——執(zhí)行——再查核——再組織，還有另外一個說法，就是先做一個標(biāo)準(zhǔn)，去做，做完發(fā)現(xiàn)問題，檢查——改進(jìn)——再做——再標(biāo)準(zhǔn)化，這兩個循環(huán)是差不多的。

每一次轉(zhuǎn)動PDCA循環(huán)，不良就會減少，管理水平就會越來越高。

PDCA循環(huán)其實(shí)是一個持續(xù)改善的工具。